С страстью и энтузиазмом давайте вместе создадим блеск!

Коллекция руководства компании «Факторы, влияющие на выполнение»

1. Средним менеджерам не хватает настойчивости для последовательного соблюдения политики, что приводит к непоследовательному исполнению и отсутствию дальнейшего контроля.

В начале работы часто происходят организация, планирование, реклама, мобилизация, развертывание и оформление. Однако по мере того как проходит время и работа развивается, первоначальный энтузиазм постепенно угасает, что приводит к сокращению контроля, забытому надзору, упущенному продвижению, пропущенным оценкам и упущенным обобщениям. В работе проявлять мягкость по отношению к себе, но строгость к другим нередко заканчивается целой кучей решений, планов и предложений, которые обсуждаются, но не принимаются, принимаются, но не реализуются, или реализуются, но неэффективно внедряются. Это означает, что установленные решения, планы и предложения нецеленаправленно применяются к конкретным целям, должностям и сотрудникам, что ещё больше затрудняет установление жёстких сроков и стандартизированных мер поощрения и наказания. Такие руководители магазинов неизбежно ведут к плохому исполнению на низовом уровне, что вызывает промедление и формальное выполнение обязанностей.

2. Внутренняя организационная структура ненаучна.

С точки зрения управления, нынешняя система управления франшизой включает слишком много функциональных отделов, при этом их структура не является научной, а характеризуется значительным дублированием и избыточностью. Кроме того, под влиянием социальной среды, уровня управления, требований вышестоящего руководства, а также таких факторов, как «позиция определяется персоналом» при реальном кадровом обеспечении, вся структура среднего звена управления становится нерациональной, что создает ряд скрытых угроз для повышения способности средних менеджеров к выполнению задач. Во-первых, явление «неравного разделения страданий и радостей» особенно сильно проявляется в некоторых отделах. Во-вторых, обязанности, права и льготы отделов не сбалансированы, что делает невозможным создание относительно справедливой, научной, разумной и практичной системы оценки эффективности. В-третьих, предвзятость руководителей приводит к неравному отношению к средним менеджерам одного уровня.

3. Произвольность и неопределённость политики мешают выполнению.

(1) Когда руководители разрабатывают политику и системы, им не хватает подробных исследований, повторной проверки и тщательного обдумывания, в результате чего политика и системы часто меняются, оставляя исполнителей в растерянности. В конечном счёте, даже когда хорошие политики и системы уже установлены, они не реализуются эффективно. Поэтому, приняв решение, управляющий магазином должен взять на себя инициативу и полностью отдать себя делу, избегая прерывистого подхода к работе.

(2) Сами политики и системы неразумны и наносят ущерб выполнению. На практике мы часто обнаруживаем, что менеджеры пытаются улучшить исполнение с помощью различных систем оценки, однако зачастую результаты противоречат их намерениям.

4. Влияние формализма в работе и личном поклонении во время выступления на исполнение.

На самом деле, руководители магазинов часто сталкиваются с большим количеством дублирования и избыточности в своих функциях и эффективности, все из которых направлены на обеспечение клиентского обслуживания, сбор информации о спросе и предложении, а также поддержание стабильности рынка. Сегодняшние продажи и прибыль растут день ото дня, но насколько этого достигается за счет рыночной рекламы, планирования, регулирования, операционной деятельности и умения использовать открывающиеся возможности? Можно ли продолжать нести высокие управленческие расходы, прибегать к постоянно расширяющейся стратегии увеличения численности персонала и бесконечно менять модели без механизма франчайзинга? Когда каждый видит проблему, но не готов об этом говорить, люди могут лишь перекладывать ответственность друг на друга или выполнять свои обязанности формально, что неизбежно подорвет результативность исполнения.

5. Оценка производительности должностей является приблизительной, что затрудняет выполнение мотивирующей и стимулирующей роли.

Во-первых, руководство по управлению пренебрегает созданием научной и детальной системы оценки производительности, проводя лишь так называемую качественную оценку управляющего магазином на основе «морали, способностей, трудолюбия, результатов деятельности и добросовестности», что приводит к несправедливым результатам оценки. Во-вторых, административное управление подразделения является грубым, в нём отсутствуют нормы, научная обоснованность и практическая направленность, из-за чего сложно установить научные и эффективные ограничения для оценки персонала среднего звена. В-третьих, существующие методы оценки однобоки, что делает невозможным проведение точных и адекватных оценок работы сотрудников среднего звена как в теоретическом, так и в практическом плане. В-четвёртых, акцент делается на годовые оценки, игнорируя ежедневную оценку, что снижает эффективность самих проверок. В-пятых, под влиянием более широкой социальной среды основные оценщики не готовы правильно определять достоинства и недостатки оцениваемого персонала, из-за чего оценки становятся всего лишь формальностью и подавляют энтузиазм некоторых людей.

6. У руководителя магазина серьёзное отношение к «самоэффективности» и «самозащите».

В процессе выполнения задач мы часто обнаруживаем, что из-за того, что менеджеры среднего звена ограничены собственным мышлением, качеством и концепциями, они оценивают правильное и неправильное в работе исключительно на основе личных предпочтений. Более того, некоторые считают, что работают только на начальника, воспринимая выгоды компании, её имидж и развитие всего лишь как «лицо, имидж, достижения и карьерная лестница» руководителя. Увеличение или уменьшение корпоративных благ, качество имиджа и темпы развития не имеют к ним никакого отношения; достаточно лишь гарантировать себе ежемесячную зарплату, квартальные бонусы и годовые премии. Когда речь заходит о выгодах, они проявляют рвение и стремление соревноваться; а когда возникают проблемы, либо закрывают на них глаза, либо делают вид, что не слышат, либо обвиняют вышестоящих или подчинённых, либо списывают всё на изменения или прибыль, совершенно не задумываясь над решением вопросов. Как правило, они ставят «сохранение рабочего места» выше «выполнения обязанностей», и их усилия в конечном итоге направлены не на то, как хорошо выполнять свою работу, а на то, как сохранить занимаемую должность.

7. Средние менеджеры часто проявляют узколобость и склонность перекладывать вину на других, одновременно присваивая себе заслуги.

Из-за влияния индивидуалистического мышления значительное количество людей на самом деле не готовы выслушивать противоположные мнения и опасаются, что достижения других могут угрожать им самим. В результате они подавляют выдающихся коллег или подчинённых, препятствуя созданию атмосферы сотрудничества и доверия в коллективе. Иногда, стремясь продемонстрировать свою так называемую индивидуальность, они игнорируют процессы, обязанности и системы, пытаясь присвоить себе заслуги коллег или подчинённых. Когда работа идёт гладко, они хвастаются своей сообразительностью; столкнувшись с неудачами, начинают возмущаться и обвинять подчинённых в некомпетентности.